Para todos aquellos que quieran empezar con un Sistema de Gestión Calidad (SGC) empezaremos con los pasos básicos e introductorios para su aplicación.
El objetivo de estos pasos será:
Empezar a incorporar el SGC desde la práctica
Armar una “base” con la cual se nos hará mucho más sencilla una futura implementación de las normas de Calidad.
0. Requerimientos
Hay 3 requerimientos generales que se necesitan para todo SGC:
Compromiso total por parte de la dirección y personas claves de la organización: - Si bien un SGC genera muchos beneficios exige un cambio profundo en la forma de pensar la organización y para lograr dicho cambio se necesita del compromiso de dichas personas para generar y mantener el resultado.
Un Grupo Responsable: - Se debe formar un Grupo de Trabajo interdepartamental que conozca todos los aspectos de la Organización. La experiencia y flexibilidad son importantes a la hora de elegirlos (Se da por entendido que quien conoce más del área misma es quien hace todos los días dicha tarea). Estos pasarían a ser los responsables de la implementación. Si se designa un Gerente de Calidad debe ser el líder de dicho grupo sin embargo la responsabilidad permaneciendo en la totalidad del grupo. - Las Pequeñas Organizaciones suelen Contratar a un empleado a medio tiempo o tercerizan este “Grupo” de trabajo a Profesionales Independientes como por ejemplo a SerCalidad para que encaminar a la organización para una futura certificación. El personal contratado no puede tomar decisiones ya que es el directivo o responsable de Calidad quien lo hace, pero si puede dar un gran soporte y guía al mismo asesorándolo y facilitándole mucho trabajo operativo como ser toda la documentación y la colaboración para tomar las decisiones estratégicas correspondientes mediante la elaboración de informes periódicos de que y como se deberían hacer. Para lograr los mismos resultados del Grupo de trabajo estos profesionales realizan entrevistas periódicas al personal y visitan continuamente el lugar para interactuar con los diferentes actores y recolectar la información necesaria.
Formación: - El compromiso va acompañado de la capacitación. Se debe capacitar a los colaboradores para que entiendan qué y por qué se está aplicando el sistema de calidad y las diferentes acciones que se tomarán para el mismo, lo que se espera del sistema y lo que se espera de cada uno. - La misma capacitación se debe ir reiterando en horario laboral de forma periódica: mensual o semanalmente dependiendo el sector, marcando las falencias y felicitando los avances para mantener el enfoque sobre la Calidad y hacer de esta parte de la cultura de la organización.
Todas las actividades indicadas DEBEN realizarse por el Grupo de Trabajo e ir implementadolas en la realidad. Esto significa que:
Se tendrá que Investigar antes de tomar cualquier decisión. o La Investigación será sobre todo dentro de la misma organización y sobre los clientes.
La implementación debe ser analizada como una estrategia de superación de la empresa.
Todo lo que se deba implementar debe estar correctamente documentado y todos deben poder entenderlo para evitar cualquier desviación.
Los directivos previamente deben entender “que” y “porque” se va a realizar.
Los directivos deberán dar su apoyo y adoptar por completo los cambios (caso contrario no tiene caso hacer el plan de Calidad)
Los directivos tienen que estar completamente comprometidos con los resultados.
Para cada cosa que se deba implementar se debe Formar, controlar y hacer seguimientos de por vida (siempre que así se lo requiera).
La implementación debe ser analizada como una estrategia de superación de la empresa.
1. PRIMERA ACTIVIDAD. Entender cuál es nuestro cliente
Lo primero que se debe hacer es poner en claro que la organización no actúa solo por el hecho de hacerlo, sino que tiene un fin o “misión” y sobre todo: un destinatario para dicha misión al cual llamaremos “cliente”.
El cliente puede ser:
Empresa o Organización
Un grupo de personas
Minorista
Mayorista
Determinadas partes de la sociedad
Algunos Ejemplos para cada caso:
Empresas: fábrica de autos, casinos en sus inicios, clínicas especialistas en ojos, etc.
Organización: El estado, ONG sin fines de lucro, una cooperativa, un club, una empresa, etc.
Un grupo de persona: Futbolistas, Trajes especiales de pilotos, dueños de autos, etc.
Minoristas: Quioscos, negocios, revendedores.
Mayoristas: Mayoristas, revendedores, etc.
Sociedad: sectores vulnerables, ciudades sin luz, clase media, etc.
El cliente es el “ente” a cuál van dirigidos los esfuerzos de la organización. Este no es estático, puede cambiar en el futuro siempre y cuando se adecue al modelo elegido.
Siendo el cliente un actor tan importante para la organización es indispensable entender “quién es”, es decir que características tiene, para así poder empezar a evaluar el resto de la organización respecto a este cliente.
Cuando nos referimos a que características tiene podemos usar la herramienta “Hoja de Vida del Cliente Ideal”.
Una vez que se ha identificado nuestro “cliente ideal” se lo debe tener en cuenta como un pilar de nuestra organización.
LOS CLIENTES SON UN PILAR DE LA ORGANIZACIÓN
NOTA1: La ISO 9001.2015 extiende el concepto de cliente y define las PARTES INTERESADAS. Con esto se entiende que es importante no solo satisfacer al cliente sino también al conjunto de todas las personas o entes que esperan algo de la organización. Sin embargo en esta introducción dejamos esto para el final.
Entender cuál es el objetivo (misión)
Lo segundo que hay que considerar es “¿qué necesidad del cliente se espera satisfacer?”. Este objetivo pasaría a ser la Misión de la organización y su proyección a futuro la Visión.
Según la Norma ISO 9001.2015 las necesidades del cliente son la razón por el cual acciona la organización y al satisfacer esa necesidad se genera un producto o servicio que es influido por las expectativas que tiene de cómo espera recibirlos.
Sin importar lo especifico que sea nuestro cliente pueden existir muchísimas necesidades que varían según el contexto en el que se encuentran. Los cambios tecnológicos, políticos o sociales tienen una constante influencia sobre nuestro cliente como también lo tiene la aparición de productos/servicios similares a los producidos que pueden incentivar diferentes necesidades.
La Organización debe identificar un grupo de necesidades que espera satisfacer para cada tipo de cliente.
Habitualmente una organización trabaja para solo un grupo de cliente con o sin subgrupos incluidos, pero si llegará a ser el caso que tiene 2 o más grupos de clientes, se debe considerar por separado sus características propias de cada uno.
Por ejemplo: un supermercado mayorista y minorista tiene diferentes productos que se adecuan a diferentes necesidades de un mismo grupo de clientes minoristas llamado “personas con necesidades del día a día” que se diferencia del grupo mayorista que se llamaría “revendedores”.
Veamos un caso particular:
Un error muy común es pensar que una misión determina el cliente. Una empresa que fabrica bebidas revitalizantes determina que su cliente es un deportista. Lo cual estaría mal expresado porque la realidad es: Un deportista necesita bebidas que no solo calman su sed, sino que también lo recuperen de su pérdida de minerales.
Deportista + bebida especial = bebida revitalizante Cliente + necesidad = Misión
Un cliente con una necesidad genera una oportunidad de acción que se puede o no, convertir en la misión de un Producto o Servicio.
Como se ha mencionado antes, las necesidades de los clientes varían y una organización debe poder adaptarse a esos cambios, incluso la misma expansión de la organización significa una adaptación, por ende, cada cierto tiempo (por ejemplo, 6 meses o un año) se debe reevaluar los clientes elegidos y/o las necesidades que satisface pensando en el futuro y los costos que pueden traer dicho cambio.
Por ejemplo:
Hoy en día existe una fuerte presión social a cambiar las bolsas de plástico por opciones más amigables con el medio ambiente por lo cual las empresas que las producen pueden llegar a optar por empezar a buscar otros mercados o invertir en la introducción de alternativas.
La importancia de un objetivo bien dirigido puede cambiar totalmente el destino de una empresa.
Algunas empresas accionan o creen que su “misión” es conseguir más dinero, cuando el dinero es un resultado de lo bien que se cumple la satisfacción del cliente.
A REALIZAR (POR EL GRUPO DE TRABAJO):
En base a lo anterior todos los miembros de la Organización DEBEN entender como sus acciones individuales y grupales contribuyen a la satisfacción de los clientes.
Este quiere decir que los miembros de la organización tienen que entender:
“Que hace la organización” (la actividad), “Por qué lo hace” (la necesidad que satisface) y “Para quién” (cliente).
Como sus tareas en su sector contribuyen a lograrlo.
Para que la organización tenga un buen sistema de gestión de la Calidad la satisfacción del cliente DEBE ser el eje central de la misma.
¿La organización actualmente cumple esta norma? En caso de no cumplirla a medida que se vaya leyendo la presente guía se debe ir evaluando y planificando las acciones a tomar para cumplir con la norma.
La importancia de un objetivo bien dirigido puede cambiar totalmente el destino de una empresa.
2. PROCESOS
A partir de aquí, realizar el análisis completo de las actividades sugeridas puede resultar bastante largo, depende mucho del tamaño de la organización y de su complejidad. El tiempo necesario puede variar entre algunos meses o, si previamente no hay nada hecho, un poco más de un año debido a que puede llegar a haber mucho para analizar y pensar, por eso sugerimos por lo menos hacer el 100% de la actividad antes de comenzar con la siguiente.
Cumplida la primera parte se debe Identificar todos los Procesos que conforman la Organización, es decir todas actividades que se realizan para satisfacer la necesidad del cliente.
Los PROCESOS son un conjunto de procedimientos que al realizarlos en su secuencia ordenada parten de una necesidad (o situación) y persiguen un fin concreto generando un resultado.
Por ejemplo: COMPRAS es un proceso donde podríamos definir los procedimientos: verificar stock, contactar al proveedor, pedir presupuestos, comparar presupuestos, realizar la compra y coordinar el envió. En este ejemplo parte de la necesidad interna de reponer el stock cuando haga falta y persigue el fin de entregar lo faltante.
Cada uno de los procedimientos tiene las mismas partes que el Proceso (una necesidad, un fin y una salida) y se diferencian en que el proceso solo es una forma de decir QUE nombre tienen y los procedimientos se explayan en COMO se realizan las actividades que lo conforman.
Entender los Procesos de la Organización es un muy buen ejercicio porque obliga a conocer y analizar todos los aspectos de la misma y a pensar porque se realizan cada paso.
Como se puede observar en el cuadro, la propia necesidad del cliente genera una entrada sobre la cual, en el Proceso 1, se le van a realizar ciertos Procedimientos generando una salida que la tomará el siguiente proceso y así sucesivamente hasta poder dar con una salida que Satisfaga al Cliente.
Es IMPORTANTE notar que al iniciar y finalizar con el Cliente toma mucha importancia la ACTIVIDAD 1, si no se entiende bien al cliente resultará difícil satisfacer su necesidad y no generará resultados o no dará resultados de manera eficiente.
Los Procesos se Clasifican en:
Procesos claves: orientados a satisfacer al cliente
Procesos de apoyo: orientados a los recursos y mediciones (fácilmente se pueden tercerizar). Estos ayudan a los Procesos Claves.
Procesos estratégicos: orientados a la dirección y estrategias. Estos guían a los Procesos Claves.
Una forma práctica de entender cuales son los Procesos Claves es ir de atrás hacia adelante.
Empezar por el Cliente Satisfecho y ver que te pide ese Cliente para llegar a ese estado, es decir que "entrada" tiene. Ejemplo: Mercadería
Se debe ver "quien" o mejor dicho que Proceso genera esa salida: Ejemplo: Proceso: Distribución - Salida: Mercadería Entregada Este Proceso a su vez va a Necesitar “cosas” (entradas) de un “proveedor interno” Ejemplo: Entrada: Mercadería, Direcciones, Ruta y con esas entradas debe realizar ciertas “actividades” Ejemplo: Llevar la mercadería por la ruta indicada entregando lo que corresponde a cada cliente con ciertas personas y herramientas en un determinado lugar (“recursos”) Ejemplo: Se destina 2 personas y una Trafic adaptaba para tal fin. Se añade $1000 para combustible a rendir con tickets. para generar “salidas”, “controlándose” de determinadas maneras. Ejemplo: Hora Salida, hora Llegada, kilometros, tickets con el kilometros, Encuestas, Quejas
Una Vez que se tiene armado algo sencillo se repite el paso 2 para cada entrada de dicho proceso. Ejemplo: en este caso Entrada: Mercadería ("Armado de Pedido"), Direcciones y Ruta ("Seguimiento de Ventas Online")
Y Así seguiremos hasta llegar al inicio que es la Necesidad de Cliente.
Primero se puede armar algo sencillo y luego detallarlo más.
Unas buenas herramientas son los Diagramas de Flujo y una Matriz SIPOC
Tomar en cuenta que esto es algo sencillo, puede llevar semanas si se lo realiza bien, todo depende del tamaño de la organización.
A REALIZAR:
Analizar todos los PROCESOS que conforman la Organización.
En caso de haber trabajado esto con anterioridad, la actividad será rápida, caso contrario realizar el análisis mencionado de todos los procesos tiene la facultad de ser esclarecedor y puede llegar a hacer que la organización realice algunas correcciones.
La Norma ISO 9001.2015 especifica que la Organización DEBE tener la estructura basada en Procesos
Estos procesos DEBEN tener señalados los elementos mencionados:
Nombre
Responsable
Misión del proceso.
Recursos Asignados (Infraestructura, Muebles, Bienes, Dinero (si lo amerita) y Personal)
Actividades (como hacerlo): Ojo, por ahora nombrarlas con un título, luego se explayará en esto.
Proveedores (sea interno o externo)
Entradas (de los proveedores)
Clientes (sea interno o externo)
Salidas (Hacia el cliente)
Y otros que se dejarán para más adelante.
Realizar hasta AQUÍ antes de continuar.
RECORDAR QUE HAY 3 CLASES DE PROCESOS: ESTRATÉGICOS, CLAVES Y DE APOYO y deben establecerse los procesos para cada uno de ellos. (Si se desea se pueden concentrar en los procesos CLAVES y luego de ejecutar el punto 5 desarrollar los otros dos)
3. ESTRUCTURA
Normalmente cuando se piensa en la estructura de una organización se define mediante una pirámide de autoridad: (jefes, subjefes, supervisores y operarios) pero para un sistema de Calidad se debe adicionar dos conceptos más: los Roles y La responsabilidad.
Si lo pudiéramos esquematizar tendríamos lo siguiente:
ROLES (Debe realizar tareas)
Debe realizar lo que corresponde a su función, área o puesto. - A diferencia del puesto de trabajo normal, los roles son más interdisciplinarios y plurales, es decir, se asume que pertenecen a un equipo de trabajo conformado por diferentes personas con diferentes habilidades, pero con un mismo fin. Sus funciones son definidas por lo general en los procedimientos.
Varias personas pueden tener el mismo Rol.
Se gráfica mediante departamentos (Ventas, Compras, Calidad, Marketing, etc.)
RESPONSABILIDAD (Debe asegurarse de que se haga)
Es el responsable de que se cumple algún proceso, procedimiento o actividad.
Se define en los procesos, procedimientos y actividades: cuando se señala el responsable.
Suele haber un solo responsable por proceso, procedimiento o actividad.
Se gráfica mediante procesos. Al momento de definirlos se debe señalar el responsable.
AUTORIDAD (Debe liderar)
Es el superior designado formalmente por la organización. Tiene capacidad de mando según el nivel que corresponde a su tarea en particular.
Se define cuando formalmente lo designan a una posición.
Hay solo una autoridad por nivel.
Se gráfica mediante un organigrama
Las herramientas que se aconsejan son:
Organigrama
Matriz de Asignación de Responsabilidades (RACI)
Detallarlo en los Procesos
Perfil de Cargo
A REALIZAR:
Aplicar, en TODA la organización, la herramienta RACI y al menos una más de las recomendadas. Luego, cuando crea necesario, se pueden realizar las herramientas faltantes (lo Ideal es tenerlas a todas)
Realizar hasta AQUÍ antes de continuar.
4. CONTEXTO y ACTIVIDADES
Si se toma conciencia, de todo lo visto hasta aquí, tener un sistema de Calidad no es difícil, solo se necesita un mayor entendimiento de como la organización tiende a satisfacer al cliente y que necesita para lograrlo.
Concentrarse en el cliente no significa generar clientes caprichosos, pero si deben cumplirse sus necesidades reales en la medida posible.
En este punto, se explayará lo ya visto en los puntos 1 y 2.
Entender y Documentar el Contexto
Este punto se trata de entender que cada proceso es afectado por los demás y los demás lo afectan a el y no solo eso, en el exterior de la empresa también: el gobierno, el pueblo, el rubro, el barrio, la competencia, el mercado, etc…
Una buena Herramienta es el Análisis PESTEL+I, pero ojo, en este análisis no suele incluirse el contexto interno, lo debemos agregar al momento de hacerlo.
El objetivo de este punto es DOCUMENTAR COMO SE RELACIONA LA ORGANIZACIÓN CON EL ENTORNO EXTERNO A LA EMPRESA Y CON EL INTERNO.
Ej: La organización se dedica a fabricar y exportar cables. Es afectada por el mercado global y las medidas gubernamentales de Exportación e importación de productos... En la parte nacional es afectada por la parte impositiva... En la ciudad como se ubica a las afueras, necesita medios de transporte de los empleados... Para el 50% de los operarios esta es la uncia posibilidad laboral...
Aquí surge el concepto de las PARTES INTERESADAS que son aquellas partes (personas, compañeros, otros procesos, CLIENTES, organizaciones, empresas, empleados, Agencia Recaudadora de Impuestos, competencia, etc.) que van a afectar o serán afectadas y COMO lo hacen. Interesa con que actividades se relaciona. Se suelen medir según el grado en que afecta a la empresa y la dependencia que tienen respecto a ella.
Según la norma ISO 9001.2015 solo es necesario el análisis de toda la organización y usar eso de referencia para los procesos, sin embargo, si se realiza para cada uno de los procesos se puede obtener un mayor beneficio de la herramienta.
Estos elementos (el contexto y las partes interesadas), que parecen fuera de lugar comparado con lo tradicional, son considerados muy importantes en la nueva forma de trabajar. Tan importantes que la comisión de la ISO 9001 lo puso como un pilar inherente al sistema.
Detectar y Documentar los Desafíos y Oportunidades
Se trata de ver en la Organización que buenas acciones, que se estan realizando o se podrían llegar a hacer, pueden generar oportunidades que le permitan destacarse y que factores pueden tener una debilidad o riesgo (buenos y malos).
La Norma ISO indica que debe hacerse, pero no indica como, sin embargo es importante resaltar que el enfoque debe darse tanto de manera global (con su impacto en cada una de las partes), como de manera individual, considerando cada Proceso un todo.
Se puede hacer con la Herramienta de análisis FODA, cual es una de las herramientas más aplicadas en planeación.
Este análisis debe hacerse, documentarse y a cada riesgo y oportunidad se debe dar una prioridad, hacer un plan de acción y establecer controles para ver si funcionó.
Documentar COMO se realizan cada uno de los procedimientos
Continuando los procesos ahora se verá COMO se realizan en base a sus procedimientos.
Cada Proceso dijimos que es solo un "nombre" por ejemplo COMPRAS y para ver como se realizan debemos pensar que acciones debemos realizar para dicho proceso, en este caso podría ser: Pedido de Presupuestos, Análisis, Compra y Recepción.
Podríamos llegar a decir que vamos a desdoblar un proceso y ver como funciona adentro.
El objetivo de definir todos los procedimientos es lograr que todas las tareas se hagan igual y de la mejor manera posible. Todo al 100%, todo el tiempo
La cantidad de análisis y de documentación variará según la complejidad del rubro y del tamaño de la empresa (no tiene sentido hacer divisiones para 5 personas).
Según la complejidad podemos encontrar:
PROCESOS: el nombre todo el conjunto
SUB PROCESOS: por si se necesita subdividir en elementos más pequeños.
PROCEDIMIENTOS: las partes del proceso y COMO deben hacer.
ACTIVIDADES: sub partes de un procedimiento pero que conservan cierta relevancia como para diferenciarlas.
TAREAS: las acciones más chiquitas de un procedimiento o de una actividad.
Tomar como regla que todo procedimiento se debe poder medir, caso contrario, debe hacerse más grande.
Para cada Proceso se puede:
Realizar desde un diagrama de Flujo sus detalles, incluidas las entradas y salidas
Definir una serie de pasos como si fuese una receta de cocina
Se puede hacer una historieta.
La norma no determina como debe hacerse, pero si aconseja que debe ser de la manera más simple posible tomando en cuenta la complejidad y el tamaño del proceso/empresa (OJO, recordar que el objetivo de esto es que todos puedan hacer la tarea exactamente de la misma manera, ni muy simple ni muy complejo, lo justo)
La norma SI determina que debe siempre señalarse un Responsable y la documentación debe estar al alcance de quienes deben realizarlo y suele estar colgado en las paredes del área de trabajo.
Se Añadirá al análisis de CADA UNO de los Procesos lo siguiente:
FICHA DEL PROCESO: este es un cuadro que resume todo lo mencionado del proceso
IDENTIFIACIÓN o código a usar para la ficha.
Entender y Documentar el Contexto del Proceso (en la Organización y si afecta hacia afuera) - Identificar las Partes Interesadas
Detectar y Documentar los Desafíos y Oportunidades
COMO se espera recibir la entrada del Proveedor (interno o externo)
COMO espera recibir los CLIENTES (internos o externos) la salida del proceso.
Para el Caso de los PROCEDIMIENTOS:
Cada procedimiento tiene TODOS los elementos de un Proceso (hay que hacer TODO de nuevo para cada caso)
Se debe incluir COMO se realizan las tareas.
Si se Diferencia Actividades o Tareas. Estas deben ser Identificadas y Señaladas. No deberá Hacerse todo de vuelta pero si debe tener: Responsable, Acciones, Entrada y Salida.
La ISO9001.2015 especifica que DEBE hacerse un análisis de riesgos y oportunidades para cada uno de los procesos.
A REALIZAR:
Realizar y Documentar cada uno de los análisis para cada uno de los PROCESOS tomando en cuenta que los tres temas están relacionados entre si y con el Cliente.
Añadir al análisis del Cliente el Contexto
Entender y Documentar el Contexto de la Organización - Identificar las Partes Interesadas: ¿qué personas u organizaciones se ven afectadas por la actividad?
Detectar y Documentar los Desafíos y Oportunidades (Análisis FODA) estableciendo las acciones correspondientes para cada caso.
Procesos:
Realizar las Fichas para cada uno y complementar la información con el contexto y el FODA.
Desglosar y realizar cada uno de los Procedimientos y sus Documentaciones correspondientes.
5. EJECUTAR Y MEDIR LO MAYOR POSIBLE
En este punto, se explayará lo ya visto en el punto anterior. Añadiéndose al análisis de cómo se CONTROLA CADA UNO de los Procesos.
Cuando se realizan actividades para controlar se aumenta el costo pero con la Falta de control aumenta el desperdicio, lo que también es un costo, por lo cual, controles excesivos o falta de ellos pueden resultar nocivo para la Organización. Por ello se debe encontrar el equilibro y hacerlo de la mejor forma posible.
Por un principio se va a tener que medir lo mayor posible para obtener muchos datos con que trabajar y comparar. Así con el tiempo va a aparecer el concepto del “Valor esperado”, es decir aquello que a lo cual se apunta.
Una vez que se tiene suficientes datos aparece el concepto de INDICADOR.
Indicador: es un elemento de medida que pone en relación dos o más datos (a través de una fórmula matemática) para poder medir el desempeño de un proceso. Ej: Cantidad de Desperfectos por vehículos = DV / TV
El concepto INDICADOR es obligatorio para la ISO 9001.2015, no se puede tener un proceso sin su indicador correspondiente
El uso de indicador se relaciona siempre a un objetivo sea de dirección o de control. Hay muchos tipos de indicadores y es algo sobre lo cual se recomienda investigar.
A todo Indicador se le debe asociar si o si un valor esperado de referencia para saber que “tan bien” se está logrando y cuando se desvía demasiado aparece un “umbral” de riesgo (que puede ser para bien o mal) que debe ser tratado.
No siempre lo bueno es bueno y lo malo es malo:
Algo muy bueno puede verse como una oportunidad, un riesgo o una perdida Veamos un Ejemplo: Produzco tornillos Calidad B, sin embargo me están saliendo tan bien que son de calidad A ¿eso es bueno? Respuesta: depende, si lo vendo como B estoy perdiendo plata y corro el riesgo que no me quieran pagar más si les pido el valor de la Calidad A. Por otra parte, es una oportunidad para vender A, teniendo que establecer la causa de por qué se aumento la calidad y ver si se puede vender A y B o solo A.
Algo malo puede verse como una oportunidad, un riesgo o una ganancia. Sigamos mismo Ejemplo: Produzco tornillos Calidad B, pero cada cierto tiempo me sale una tanda calidad C ¿eso es malo? Respuesta: depende, si lo vendo como B puedo ganar plata pero corro el riesgo de que mi cliente quede insatisfecho y no me desee comprar más. Por otro lado eso me da la oportunidad de ver un error y debo ver por qué se produce dicho error para que no vuelva a suceder, y si no lo puedo parar debo ver que hacer con ellos.
Los ejemplos anteriores sirven para ver como funcionan los umbrales del indicador y su lectura varia de acuerdo al objetivo que persigue.
Quejas y conformidades
Otra cosa que es indispensable para medir son las Conformidades y las No-Conformidades.
Una Conformidad es si se cumplió o no con la satisfacción del cliente (externo o interno) y se asocia mucho con su devolución o FeedBack, es decir por qué no cumplió. Otra forma de definirlo es si el Cliente recibió o no lo que esperaba.
Los FeedBack de las Conformidades sirven para potenciar oportunidades
Los FeedBack de las No-Conformidades sirven para detectar Problemas a resolver.
Según la Cultura ISO, una No-Conformidad es algo muy bueno, porque te permite mejorar, por lo cual se le da un tratamiento especial para cada una de ellas estableciendo lo siguiente:
Se debe medir las ocurrencias.
Se debe establecer prioridad y gravedad.
Se debe establecer acciones (según la gravedad): - No hacer nada: cuando no es significativa o esta dentro del margen esperado. - De Contención: acciones destinadas a contener el error una ves que ya ha se producido. - Preventivas: acciones que corrigen el error para que no se vuelva a repetir (o se reduzca a un valor esperado).
Estas ultimas, las Acciones Preventivas son parte de un sistema de Mejora y se resuelven con un Grupo de Trabajo y el Ciclo PDCA.
El análisis de una No-Conformidad no busca culpables, se considera una falla del mismo Sistema. El objetivo es que no suceda.
Al igual que los Indicadores, se recomienda luego investigar más a fondo el tema.
En conclusión: una No-Conformidad es un tipo de Indicador producido por la insatisfacción de los requisitos de la Calidad.
A REALIZAR:
Medir lo mayor posible para obtener datos
Según los objetivos del proceso y de la dirección estratégica de la organización pensar que Indicadores se puede establecer, como se medirá, que valor esperado debería tener, cuáles son los umbrales y que se debe hacer si atraviesa uno de ellos.
Recolectar y definir las No-Conformidades (cuando existe incumplimiento del sistema de Calidad), clasificarlas y establecer acciones Preventivas, caso contrario Contención hasta dar con la causa.
6. COMPLETAR LO FALTANTE:
Llegado a este punto podríamos decir que existe una base solida para poder trabajar debido a que ya se ha trabajado con mucho de los conceptos necesarios.
La ISO 9001.2015 se concentra en 7 pilares y dos premisas:
Enfoque al cliente: porque la organización depende de ellos. TODO debe estar dirigido a la satisfacción del cliente.
Liderazgo: mediante el liderazgo se debe generar el compromiso de todos los involucrados. Esto involucra especialmente a las posiciones de Mando.
Participación del personal: para crear sinergia.
Enfoque a procesos: porque es más fácil gestionar.
Mejora: para que nunca deje de evolucionar.
Toma de decisiones basada en la evidencia: reduce la incertidumbre.
Gestión de las relaciones: En la unión se haya la fuerza.
Pensamiento basado en riesgos: es algo normal en todos.
Responsables y Partes Interesadas: donde están los intereses.
Recordar que los Procesos se dividen en 3: Los Operativos (Claves), los Estratégicos y los de Apoyo y cada uno debe tener sus procesos detallados.
Por otro lado, tenemos los Indicadores y las No-Conformidades, dos herramientas adoptadas por la ISO de gran importancia para la mejora.
Una Mejora solo se realiza sobre algo bien hecho. Cuando se corrige un error solo es una corrección.
Por último, tenemos el Ciclo PDCA (Planear, Hacer, Controlar y Actuar). Que es una herramienta que se debe ejecutar siempre que se quiere implementar una mejora o realizar un proyecto.
A REALIZAR:
Se debe investigar más profundamente los 7 Pilares + el extra, los indicadores, las No Conformidades y el Ciclo PDCA (recordar que solo es cuando se debe implementar una mejora).
Se debe buscar la norma ISO 9001.2015 (porque es universal y aplicable a todo), leerla y en base a lo aprendido se debe RE-VERIFICAR y CORREGIR TODO para que cumpla con la norma prestando mucha atención en donde aparece la palabra DEBE.
Junto con la lectura se aconseja hacer un Análisis de Brecha.
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